2013年的生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)績數(shù)據(jù)出來后，神華集團(tuán)國華電力公司的指標(biāo)讓人驚嘆：1千瓦時電獲利8.8分，實(shí)現(xiàn)利潤總額171億元，實(shí)現(xiàn)凈利潤134億元，保持國內(nèi)電力行業(yè)領(lǐng)先。要知道，從裝機(jī)規(guī)模看，國華電力的3445萬千瓦裝機(jī)，僅是五大發(fā)電集團(tuán)中裝機(jī)最小的中電投集團(tuán)的38%，但利潤總額卻位居前列。機(jī)組利用小時5593小時，較全國火電平均利用小時高出590小時。機(jī)組等效可用系數(shù)達(dá)93%，繼續(xù)保持行業(yè)領(lǐng)先水平。平均供電煤耗為312.12克/千瓦時，同比下降2.74克/千瓦時，遠(yuǎn)優(yōu)于五大發(fā)電集團(tuán)平均供電煤耗314.5克/千瓦時的水平。

15年，從剛成立時的默默無聞到如今的風(fēng)生水起，國華電力依靠神華集團(tuán)的一體化模式發(fā)展壯大。

困境中的突圍之舉

上世紀(jì)末，正是煤炭市場不景氣的時候，神華集團(tuán)更是面臨煤炭基地遠(yuǎn)離市場、運(yùn)輸距離長、銷售環(huán)節(jié)組織復(fù)雜等諸多不利因素。在艱難的抉擇中，神華集團(tuán)選擇了“兩條腿走路”，用自己的力量打開市場：一是加速建設(shè)陜西神木至河北黃驊的鐵路干線及黃驊港的二通道工程，縮短運(yùn)輸距離；二是在電力消費(fèi)量大的地區(qū)建設(shè)自己的電廠。

通過讓自己的電廠來消化一定量的煤炭，形成集產(chǎn)煤、運(yùn)煤、銷煤、發(fā)電于一體的經(jīng)營模式，神華集團(tuán)走出了生存困境。

發(fā)展煤電一體化不但實(shí)現(xiàn)了企業(yè)內(nèi)部的資源優(yōu)化配置，降低了煤炭交易成本，還對企業(yè)搶占下游市場份額起著重要作用，而由此引發(fā)的煤、電、港、航一體化發(fā)展格局也逐步開始形成。

1999年初，神華集團(tuán)國華電力公司成立。第一批注入資金主要用于收購幾個能夠消化 “西六局”煤炭的火電廠。經(jīng)過這一輪收購，國華電力控股發(fā)電裝機(jī)達(dá)到210萬千瓦。

15年過去了，國華電力的總裝機(jī)規(guī)模增長了15倍，資產(chǎn)總額也從231億元增長到1379億元。

一體化優(yōu)勢凸顯

2004年夏季用電高峰期，廣東大部分電廠庫存煤降到警戒線以下，有的電廠甚至由于存煤嚴(yán)重不足而停機(jī)，而國華電力臺山電廠兩臺60萬千瓦發(fā)電機(jī)組的煤炭庫存始終在警戒線以上。

由于煤價上漲，使年初沒有簽訂供煤合同的地方電廠叫苦不迭。而臺山電廠始終以合同價購買煤炭，電廠不但沒有虧損，反而由于超額發(fā)電，使電廠利潤大大超過計劃。

煤價高企之時，周邊其他火電廠虧損之時，國華電力下屬的各火電廠依然能保證一定的利潤，正是有了煤電一體化的保障，才有了電廠的健康、平穩(wěn)運(yùn)轉(zhuǎn)。但一體化模式只是前提，能否做好還要靠科學(xué)的組織結(jié)構(gòu)規(guī)劃。

依托神華集團(tuán)資源和運(yùn)輸優(yōu)勢，國華電力廣泛布局坑口、路口和港口電廠，大大節(jié)約了運(yùn)輸成本。

一方面，國華電力的坑口電廠大多燃用洗中煤和劣質(zhì)煤，最大限度地降低了燃料成本，提高了電廠盈利能力；另一方面，路口和港口電廠則燃用集團(tuán)運(yùn)出的洗精煤，安裝大型高效環(huán)保機(jī)組，煤價低于市場價，保證了電廠的競爭力。

“無論是煤礦、電廠還是鐵路、港口，都不僅僅是單純的生產(chǎn)單位，而是市場經(jīng)濟(jì)中相對獨(dú)立的經(jīng)營實(shí)體，各企業(yè)都要在市場競爭與內(nèi)部供給上尋找最佳平衡點(diǎn)。”國華電力相關(guān)負(fù)責(zé)人說。

在國華電力黃驊電廠進(jìn)行可行性研究論證的過程中，港口提出向電廠供煤的價格應(yīng)該按照港口出港價計算，即噸煤加價15元。而電廠認(rèn)為，電廠全部用煤量僅為港口吞吐煤量的10%，港口設(shè)備出力本身就有近20%的富余能力作為備用，供給電廠的煤沒有對下海煤量構(gòu)成影響，而且在成本上也不應(yīng)該以裝船下海煤的成本來考慮。

為此，電廠專門委托設(shè)計部門制定了在鐵路進(jìn)港前的黃驊車站接軌，用專用線輸煤來代替皮帶輸煤的方案。經(jīng)計算，建設(shè)鐵路專用線運(yùn)煤的還本付息及運(yùn)營成本總計為噸煤加價11元。電廠認(rèn)為如果港口不將加價幅度降到噸煤11元以下，更愿意自己建鐵路專用線。經(jīng)協(xié)調(diào)，為充分發(fā)揮集團(tuán)港電一體化優(yōu)勢，降低電廠成本，同時港口利用富余能力供煤也有較好的效益，最后雙方同意噸煤加價9元。

贏在創(chuàng)新 強(qiáng)在管理

2012年，神華集團(tuán)成功收購國家電網(wǎng)公司旗下的國網(wǎng)能源公司，再次成為行業(yè)焦點(diǎn)。人們不禁要問神華集團(tuán)靠什么競爭優(yōu)勢來追趕其他專業(yè)電力企業(yè)。答案是：技術(shù)創(chuàng)新和管理優(yōu)化。

發(fā)電企業(yè)80%以上的成本取決于機(jī)組選點(diǎn)、設(shè)計和建設(shè)環(huán)節(jié)，國華電力在最初電源點(diǎn)的選取和項(xiàng)目可研階段就有選擇性地重點(diǎn)在坑口、港口、路口和負(fù)荷中心建設(shè)高效率、高參數(shù)、大容量、節(jié)能環(huán)保機(jī)組。機(jī)組的“優(yōu)生”決定了其持續(xù)而高效的獲利能力。

15年，國華電力始終致力于發(fā)展高參數(shù)、大容量火電機(jī)組，60萬千瓦及100萬千瓦機(jī)組容量占比高達(dá)83%。

在基礎(chǔ)建設(shè)方面，公司創(chuàng)立并完善了“基建為生產(chǎn)、生產(chǎn)為經(jīng)營，基建生產(chǎn)一體化”的電力建設(shè)運(yùn)營模式。以長期可贏利、未來有競爭力、全壽命周期綜合經(jīng)濟(jì)效益最大化為目標(biāo)，做到高起點(diǎn)設(shè)計、高質(zhì)量建設(shè)、高標(biāo)準(zhǔn)投產(chǎn)，創(chuàng)造了同類機(jī)組基建新紀(jì)錄。

國華電力優(yōu)異的建設(shè)質(zhì)量減少了機(jī)組轉(zhuǎn)入商業(yè)運(yùn)行后的技改投入，以較低的工程造價減輕了企業(yè)還本付息壓力，從而增強(qiáng)了應(yīng)對市場競爭、抵御經(jīng)營風(fēng)險的實(shí)力。

在多年的管理實(shí)踐中，國華電力建立了獨(dú)有的發(fā)電本質(zhì)安全管理體系，在業(yè)內(nèi)率先提出針對不同設(shè)備采用不同檢修策略的“點(diǎn)檢定修”理念，通過建立可實(shí)時預(yù)警設(shè)備狀態(tài)的技術(shù)監(jiān)督集成信息平臺，實(shí)現(xiàn)設(shè)備“不失修、不過修”，確保設(shè)備時刻處于良好狀態(tài)。

國華電力連續(xù)5年編制市場調(diào)研報告，為企業(yè)運(yùn)營提供了翔實(shí)、全面、可靠的第一手資料。

2013年，國華電力在7月至8月的用電高峰期只安排了一臺機(jī)組進(jìn)行檢修，機(jī)組出力系數(shù)達(dá)76.4%，體現(xiàn)了對“低谷檢修、高峰發(fā)電”的精準(zhǔn)把握。

在市場運(yùn)營方面，國華電力把爭取發(fā)電量市場份額作為企業(yè)經(jīng)營的基礎(chǔ)和核心。為此，公司成立了區(qū)域電力營銷中心，創(chuàng)造性地提出“電量比/容量比”的市場占有率概念，并應(yīng)用于電量計劃管理和企業(yè)績效評價，營銷人員通過技術(shù)分析測算出重點(diǎn)營銷時點(diǎn)、時段。

2013年夏季“百日大會戰(zhàn)”期間，公司發(fā)電負(fù)荷6次創(chuàng)新高、日發(fā)電量9次被刷新，經(jīng)營業(yè)績創(chuàng)成立15年來的最優(yōu)。